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        1. 天津金融资产交易所

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          专业的声音 | 数字化时代下, 企业的人才培养的顶层设计与落地实施

          发布日期:2021年05月06日 点击:

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          本文作者:天津金融资产交易所 沈广泽

          如今的市场环境快速变化,无时无刻不在重塑我们商业结构。很多企业都在考虑如何打造业务创新以及企业第二增长曲线。对于新时代下复合型人才的需求在企业的发展中变得越来越强烈。我将从市场环境、人才发展、组织建设、落地实施四个方面做一些分析,帮助大家可以更好的理解。

          第一部分:商业环境的快速变化

          我看过一篇关于阿里系犀牛制造的一个采访,讲的很生动:“以前一个村子的女孩穿同一件衣服叫流行,现在每个女孩要求与众不同才叫时尚。以前一个流水线每天能生产5,000件一样的衣服,现在希望实现同一流水线上生产5,000款样式不一样的衣服。”

          这就是我们现在面临的市场环境与现实。

          第一个是创新性,企业需要创新才能生存,“唯一不变的就是不停在变”成了很多企业奉行的真理。

          第二个是数字化,越来越多的人开始意识到数字化的重要性。很多的科技的企业向数字化转型,利用原来的信息进行分类,变成可量化的数字化资产来指导我们的行为。

          第三个是个性化,尤其是年轻人对个性化的要求开始变得越来越丰富。希望通过服饰、思想、行为、甚至企业的学习与发展,获得不一样的成长路径。

          可以看出,过往模式逐渐变得不再高效,不再适应市场的需要。时代要求我们更加敏锐的捕捉变化。

          第二部分:人才发展需求的变化

          商业模式的变化必将影响人才发展的变化。首先人才需求的标签已经发生的重大的转变。过往很多企业提倡的专业、敬业、诚信、创新等老标签们,集体下线了,取而代之的是敏捷创新、个体与组织共同发展、业务导向、打破壁垒等新的人才需求标签。

          从这里,可以明显的看到,企业更加务实了,对于复合型人才的要求也更加高了。我来逐步展开一下这四个核心需求。

          第一个是敏捷创新。在不同企业的各个发展周期,都有着举足轻重的地位。在组织发展过程中,无论是形成期、爆发期、稳定期、衰退期,快速的创新都很重要。企业形成期,业务模式不确定,能拿到客户就是好模式,这时的创新是随时发生的。爆发期时,企业快速占领市场,标准还未得到完全统一,往往是一个方向,多个打法,野蛮圈地。企业在稳定期,需要寻找第二业务增长曲线,对于创新的需求也是非常渴望的。企业衰退期时,必须要自己革自己的命,甚至要求颠覆式的创新,来挽救企业的发展颓势。而且,敏捷意味着快速,不像技术研发的重大突破需要很长的周期,更像互联网企业小步快跑快速迭代的模式。那么自然需要可以推动企业快速变革发展的敏捷创新型人才。

          第二个是个体与组织共同发展。这背后的逻辑是人才要跟上组织发展的变化。因为现阶段的由于商业环境的不确定加强,企业战略变化太快。如果我们过往人才发展体系的培养跟公司的整个方向和速度没达到一致的话,就会导致我们培养人才的适配度在下降。同时,我们看到,企业在呼唤复合型的人才。单一的人才和骨干在过往的业务模式中已经得到了认可,但是在新的业务模式下,这些人才是否还能适应?企业当然有意愿带着骨干们继续前行,毕竟这战斗友谊的积累是靠时间一点一滴完成的,他们的闪光点必然是企业所需。但是,也同样需要这些人才走出舒适区,努力学习新的知识,勇敢迎接新的挑战,才能跟企业一同走的更远。

          第三个是业务导向。这个很好理解,但是在落地的时候却经常会有偏差。从企业角度来看,说明更加注重务实。用行业内经常讲的一句话来概括就是不以绩效改变为目标的人才培养项目都是耍流氓。

          第四个是打破壁垒。这说明企业在运转中存在部门间的壁垒,这里即包括对人才跨界应用的壁垒,也包括对人才归属的壁垒。现在的市场环境下,跨界打劫每天都在发生。就金融来讲,现阶段市场上最好的量化交易之王——大奖章基金,从1988年到现在,平均年化收益将近70%,甩了巴菲特几条街,却是由一群数学家、物理学家、计算机专家搞出来的。这就是典型的人才跨界应用。同时很多企业为了打造复合型人才,选择让他们承担更多跨部门项目,甚至是轮岗。这里需要部门的领导有更广阔的的胸襟,需要意识到,人才是企业的,而不是部门的。当然,也需要更多机制进行配合,后面我会说道。

          第三部分:人才发展的顶层设计。

          过往我们在人才发展的设计中,最常见到的是以岗位的职责为目标,基于人才与工作岗位需求之间的差距,制定学习路径图,然后进行培训。

          但是现在的市场环境下,行业变化太快,企业做战略时,五年规划、十年规划越来越少,取而代之的是三年规划,有的公司战略甚至一年一变。十年往往承载了一个行业的兴衰,太过长期的规划,越来越不符合现在的快节奏。

          同时,越来越多的现实是随着企业的不断发展,岗位的变化也越来越快,要求越来越模糊。除了大型企业一个萝卜一个坑之外,很多企业都面临一个萝卜多个坑。但是从公司角度看,这样不仅有利于人才的培养历练,也为公司节省了成本。除了岗位的要求,更重要的是对于候选人综合素质的观察,能力越复合,成长性越强,未来的使用效率越高,公司越喜欢。

          这时我们就面临以下几个问题,如何让人才培养体系跟的上组织需求的变化?如何快速找到需要的人才?如何培养复合型人才?

          从人才发展体系的顶层设计来看,我们需要根据业务战略方向的调整,更新梳理组织需要具备的理想“组织能力”,对比现有组织能力情况,寻找组织能力差距,并基于能力差距,进行创新的人才培养项目的设计,承接战略落地。使员工在项目中获得锻炼的机会,保证与组织共同发展与成长。

          第四部分:落地与实施

          基于组织能力的缺口进行人才培养,不仅仅是一个培训项目的事情,还需要更多要素进行支持。

          1.做好人才的盘点。

          很多企业的人才盘点都是定期开展,为了晋升、薪酬、调岗等目标服务。在现在快速变化的时代,最好是通过线上的数字化手段给每一个员工打标签,更高效的筛选出需要的人才。这里除了常用的九宫格工具外,我推荐4W模型和技能矩阵这两个工具。

          ⑴通过4W模型 (Workplace, Worker, World, Work), 综合评估员工是否为发展保留的核心人才。

          World 市场对标 :市场稀缺性、市场发展趋势 ;

          Workplace 战略对标 :组织形状要求、战略承接重要度 ;

          Work 岗位评估 :岗位工作量、岗位工作效率、岗位工作难易度 ;

          Worker 员工评估 :员工能力 & 潜力、员工敬业度 & 活力度、员工收入产出比。

          ⑵通过技能矩阵,淡化岗位标尺,关注潜能,关注个性,强化技能标签。从过往以岗位适配性的关注点转为对于个人潜能与技能的评估,打造适应于企业发展复合型人才。员工掌握了什么样的技能,就点亮相应的标签,包括通过培训成长掌握的技能。这种模式会快速帮助企业找到某些创新项目所需要的人才。

          2.设计培训项目。

          这里我引入到大层级的高潜人才培养的概念。打造课程库,专注于通用技能,而不仅仅是专业能力,同时淡化岗位概念。这种人才培养的模式有很强的韧性。

          现在公司在发展中,基于线上沟通的便捷性,往往会通过拉群来成立某一个项目组。这个项目组并非真实的组织架构,而是从各个部门来抽调跟项目有关联的人成立的,往往抽调出来的人都是公司的骨干,或者有潜能的人员。而公司也通过项目倒逼高潜人才学习新的能力,进行复合型人才的培养。

          现在的学习方式,更多是线上学习,不再是培训师强迫每位员工的线下学习。因为过往线下的模式,周期长、费用高,不能快速适应市场的需求和变化。现阶段更多是当员工需要,就可以根据课程库进行自学。这种因为工作需要,使员工充满自驱力的学习成长,更符合发展规律。而我们更重要的是通过人才盘点,找到这种具备自驱力的人。逐步打造未来人才自发展、员工自学习、组织自成长的培养模式。

          3.关注人才培养方案的细节。

          人才培养还有很多方式。这里不一一赘述,但是需要强调的是其中的细节。

          ⑴自愿原则:自愿参与创新型项目,而不是被逼迫。

          ⑵资源匹配:公司的资源需要对新项目进行倾斜。新项目才有可能成功。

          ⑶制度引领:公司具备创新文化,有制度鼓励创新,使创新项目的成功与员工利益相关。

          ⑷人才补给:人才被抽调,必然造成原有岗位的空缺,直接造成工作缺口,需要尽快补上,否则就不会有团队支持。

          ⑸领导的支持:抽调人员会损失其现有上级的直接利益,要慎重,取得相关领导的支持。

          ⑹人才的归属:人才是归属于公司的,而非团队的,需要明确。

          希望本篇文章可以对于处于人才培养困境的公司带来一些新的思路。


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